조직 내에서 문제를 발견하는 여러 방법 중 하나는 재무 성과를 검토하는 일이다. 

가장 먼저 떠오르는 것이 '매출액'과 '영업이익'이다. 

이 두 지표는 영업 활동 결과인 탓에 상태를 규정하는 문제정의 보다는 원인 분석을 하는 것이 더 이롭다. 

통상적인 일과 관련한 문제해결은 이 경우를 말한다. 

이 때문에 팀장은 늘 팀원에게 '왜(WHY)'라고 묻는 것이다. 

매출과 이익이 부진한 원인을 찾는 일 역시 문제해결이 맞다. 하지만 이는 응급 처치일 뿐이다. 

단기간 두 영업 지표를 높인다. 

하지만 여기서 말하고자 하는 문제해결은 나무 한 그루 한 그루 살리는 응급 처치 보다는 숲 전체 상태를 ‘굿 컨디션'으로 유지하는 외과 수술에 가깝다. 

숲을 조직이라는 말로 치환하고 글을 이어가면 재무 지표는 ‘굿 컨디션’을 유지할 수 있는 지 여부를 숫자로 판단하는 기능이다. 

이를테면 매출과 영업이익이 부진한 원인을 일을 못해서라기 보다는 사막에서도 꽃을 피우는 선인장 목을 실내 화초처럼 다루는 미숙한 운영 때문은 아닌가 의심하는 것을 문제해결 요체로 보는 관점이다. 

요컨대 사람에게 잘못을 찾기 보다는 시스템 오류를 먼저 찾는 것이다. 

ROA·ROE·ROIC는 바로 그 조직 상태를 매의 눈으로 지켜보는 지표이고, 이 중 ROIC는 특히 영업 이익이 부진한 문제는 무엇인지를 들여다보는 내시경과도 같다. 

ROIC 지표가 '굿 컨디션'을 벗어났다면, 그때가 바로 문제 정의를 시작할 시점이다. 

이 ROIC 지표를 문제 정의와 연결 짓고, 어떻게 해결할 수 있을까. 

다음 소개하는 글은 이 질문에 실마리를 제공한다. 

모 기업 문제해결 과정에서 쓸 사례여서 특정 내용은 모두 '삐' 처리했다.

'흐름과 구조' 그리고 'S-Is-Q-A 템플릿', 이 세 가지를 눈여겨 읽어 주기를...

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