[Columnist]

Bongkyu.Han

Woonsik.Won

[ HRD 추천 도서 ]

{경영전략|문제해결 교육 기획 추천 도서}
{리더십 | 팔로우십 교육 기획 추천 도서}

[전략]과 문제해결·투하자본수익률(ROIC, 실습사례(case study ①)

'투하자본수익률(ROIC:Return on Invested Capital)'은 기업이 자본 투자를 통해 벌어들인 이익을 말한다. 실제 기업 운영 성과에 초점이 맞춰져 있기 때문에 '자산으로 벌어들인 이익· ROA' '주주가 투자하여 벌어들인 이익· ROE' 보다 성과 측정 지표로 쓰임이 더 크다. 여기서 말하는 '투하자본'은 기업 소유재산, 공장, 설비, 재고 및 기타 자산을 포함하여 회사 운영에 투자한 금액이다. 요컨대 금융 기관으로부터 빌린 돈과 주주가 투자한 돈으로 이익을 내는 데 얼마만큼 효과적으로 잘 썼는지를 따지는 지표이다. 통상 투하자본수익률(ROIC) 10%가 넘는 기업을 '영업력이 좋은 기업'으로 부르곤 한다.


A 기업 2019년 투하자본 수익률이 6.8%이다. 전년(4.6%) 대비 2.2% p 증가했다. 반면 이 기업 경쟁사 B는 4.1%, 전년(4.2%) 대비 0.1% p 떨어졌다. 이 지표로 예측할 수 있는 두 기업 영업활동은 A 기업은 돈을 효과적으로 잘 썼고, B 기업은 돈은 썼지만 그 효과를 볼 수 없었다로 얘기할 수 있다. 하지만 두 기업 활동 중 B 기업은 올해 2조 원을 들여 M&A를 이룬 반면 A 기업은 뚜렷한 전략 활동을 찾아볼 수 없다. 되레 투하자본 수익률이 전년 대비 높아진 것이 고정비를 줄이는 구조조정 때문이라면 A 기업은 방어(안정 추구형)형을, B 기업은 공격(혁신 분석자) 추구형전략을 구사한 것이라고 할 수 있다.


[출처:동아비즈니스리뷰]



최근 B 기업에 악재가 발생했다. 2조 원을 들인 M&A 대금을 자체 조달한 탓에 차입금이 불어나는 추세라는 것이다. 단순하게 말하면 이자 비용 증가를 말한다. 이는 투하자본수익률이 올해 예상치 4.1% 보다 더 떨어질 수도 있다는 것을 방증한다. 이를테면 매출액은 증가할 지라도 이자 내고 나면 정작 쓸 돈이 부족한 악순환을 시작할 수도 있음을 뜻한다. 요컨대 개발 비용과 영업 비용으로 쓸 돈이 부족하기 때문에 M&A가 승자의 저주가 될 수도 있다는 말이다. '비상경영 체제'는 이런 상황에서 발동한다.


B 기업의 '비상경영 체제'는 경쟁사인 A 기업에게 기회일까. 이미 자린고비 상태로 기업 운영을 하고 있는 A 기업은 섣불리 영업 비용을 늘리지는 않을 것이다. 반면에 B 기업은 여기서 밀리면 죽음이라는 각오로 전방위적인 영업 활동을 펼칠 것이다. 필요에 따라서는 경쟁사 한 제품을 목표 삼고 십자포화를 퍼부어 이참에 시장점유율을 현격하게 차이를 내 해당 경쟁사를 고립무원으로 몰아낼 수도 있다.

하지만 B기업이 실패한다면유동성 위기는 더 가속화 한다. 이는 예상에 불과하다. 하지만 두 기업에게는 보는 시각에 따라 이 국면이 '기회' 또는 '위기' 인 것만은 분명하다.

두 기업 모두 당면 과제는 '수익성'을 높이는 것이다. 요컨대 경쟁전략의 두 축인 '원가 우위 전략' 또는 '차별화 전략' 중 하나를 선택한 후 집중하는 것이다. 하지만 무턱대고 두 전략 중 하나를 선정할 수는 없다. '시장과 제품'이라는 조건을 두고 경쟁전략을 꾸려야 한다.


(좌)앤소프 매트릭스  |  (우)마이클포터의 경쟁전략


A사는 B사 겪고 있는 유동성 위기를 틈타 '시장 침투' 하는 것을 생각해 볼 수 있다. 예를 들어 수년째 시장 점유율 56%를 유지하고 있는 A사 '가' 제품은 B사와 30% p 이상 차이가 있었다. 하지만 B 사는 최근 이 격차를 이는 2.6% p 차로 좁혔다(A사 42.8%, B사 40.2%, 2019.09.06, 한경).


턱 밑까지 추격 당한 A사는 긴장하지 않을 수 없다. 하지만 반격 기회가 왔다. B사는 지금 비상경영 체제로 비용을 줄여야 한다. 특히 판촉비를 줄여야 하는 것은 당연하다. 시쳇말로 실탄(판촉비)을 충분하게 쓸 수 없다는 뜻이다. 이 시나리오가 적중하려면 B사와 경쟁 중인 '가' 제품에 대한 '제로베이스(zero-base)' 사고가 필요하다. 여기에 마케팅 감각을 장착한 '가' 제품 타깃을 세분화(segmentation) 한 후 ‘가' 제품에 대한 '맛' '동기' '신뢰' '만족도'를 제고 하는 것이다. ‘기존 시장 - 신제품' 전략을 탐색할 필요가 있다. 여기에 붙여 이 전략 성공은 '원가 집중화 전략'에 달렸다.




이 시나리오 플래닝 성공 확률을 높이기 위해서는 현 상황에 처한 '문제'를 정의하고, 이에 대한 원인 분석이 뒤따라야 한다.




한봉규 대표


  • 전략컨설팅[H] 대표
  • 문제해결연구회 대표
  • 경영전략 | 리더십
  • 문제해결 | 전략  | 조직행동론
  • [저서] 해결에 집중하라  [도서보기]
  • 개인블로그